耐克（NIKE）的前身蓝丝带公司创立之时，做的是代理日本鞋的业务。而彼时阿迪达斯是巨龙，是市场上的王者。十几年之后，耐克就超越阿迪达斯登顶全球运动鞋服行业的巅峰。
每一个行业龙头的诞生，都藏着无穷的细节，这些细节可以照亮新晋玩家的成长之路，甚至循环往复的演出：屠龙者变恶龙，新的屠龙者复屠之的戏码。
今天国内体育品牌，已经有了雄厚的基础，但似乎距离耐克这样的公司，还缺一口气。知己知彼百战不殆，我们这就来剖析耐克六十年企业历程里蕴藏的启示。
01代理命，技术“芯”
为什么早期作为鬼冢虎美国西海岸代理商的蓝丝带公司，最终能成为如今的国际运动鞋服行业巨头耐克？技术创新可以说是其成功的最核心的维度。
六十年代刚创业的那会，蓝丝带公司只有三位成员，创始人菲尔·奈特（PhilKnight），合伙人比尔·鲍尔曼（BillBowerman）和业务员杰夫·约翰逊（JeffJohnson）。
在当时这三个人，一个是异想天开的大学生，一个是田径教练，一个是潦倒的销售，他们能有多大的技术创新能量呢？
案例一：当时有人要参加波士顿马拉松，抱怨鬼冢虎平底运动鞋缓冲不够好，觉得穿鬼冢虎不可能跑完42km。于是作为销售的约翰逊雇了本地鞋匠，把浴室拖鞋的橡胶底移植到鬼冢虎鞋底，他创造了全掌中底缓冲（目前所有跑者的训练鞋都采用这种标准）。
案例二：七十年代之前的50年，训练鞋的外底没有任何改啊变，一直是波浪和交叉凹槽。于是鲍尔默发明了华夫底（wafflesole），后来华夫鞋成为爆款，它使耐克的鞋子成功的破圈：从运动装备到日常穿搭。在此之前鲍尔曼还一手打造Cortez，做了大量的鞋底创新，因《阿甘正传》主角穿着又名阿甘鞋，火遍全球，这款鞋是蓝丝带公司时期的产物。
案例三：“气垫之父”弗兰克·鲁迪（M.FrankRudy）拿着气垫鞋原型找阿迪达斯，被认为是胡言乱语。想象一下七十年代把空气注入鞋子，听起来就跟喷气式背包一样魔幻。结果在耐克，奈特看过一系列计算之后，全力配合之下，鲁迪得以落地自己的设想，AirTailwind、AirRevolution相继诞生，气垫技术已经火了四五十年。
时至今日，耐克又在搞3D打印的高科技鞋子……
图：耐克的部分技术创新，来源：中信建投
你能看到，在早期还是代理商的时候，耐克的员工就在孜孜不倦的做技术研发。这可一点都不容易，要知道当时的蓝丝带公司其实经营压力非常大：
1是代理的轻资产（没有工厂也就没有抵押物）模式当时不被银行认可的，第一年销售50万美元的鞋子，还完银行贷款，接着贷万美元再去进货，感觉就像庞氏骗局。确实，一旦某年销售不及预期，贷款还不上，公司就破产了。
2是明明可以躺着卖产品挣钱，非得去搞神马技术创新，还往往不被品牌方鬼冢虎待见。
但最终一直做研发的蓝丝带，量变产生质变进化为耐克，它的成功不是偶然，即使是屠龙（超越阿迪达斯）也丝毫不让人奇怪。这就像汽车还是手动挡的时候，有经销商能合作OEM量产物美价廉的自动挡汽车、电动车，它能不成功吗？
技术创新是所有行业的核心命脉，它也从来不只是高科技公司的专属。只有在这个层面有突破，才可能像耐克一样打败国际品牌取而代之。国内的运动鞋服行业——安踏、李宁、特步、度、匹克、鸿星尔克等等——技术创新值得说道的暂时不多。
其中小弟特步是值得表扬的，年特步推出next%系列碳板跑鞋，引领行业潮流；年特步推出竞速X跑鞋，独创动力巢穴PB-X技术，占据中国马拉松的半壁江山。
另外，安踏的研发投入比较高，年11.35亿元，虽然大约只有耐克的1/9（耐克没披露研发费用，估计每年在亿左右），但不弱于阿迪达斯、彪马、斯凯奇等国际品牌。期待其研发能有更多产出，毕竟特步的研发投入远低于安踏，却硬生生的做出了系列这个爆款。
没有技术创新何谈超越，期望国内运动鞋服行业能完成从做产品、到做品牌、再到做技术创新的升级。
02倚赖并购，买不来长久繁荣
如果把运动鞋服行业比作一棵树，那么主品牌就是它的树根和树干，而从主品牌发展出来的衍生（时尚、复古、衍生品），以及外部并购的品牌则是它的树枝。树根不发达的大树即使看起来再枝繁叶茂也是一场虚幻。
年耐克收购ColeHaan，开启多品牌布局之路。年收购冰球品牌Bauer，年自创子品牌耐克Golf。-年间，耐克加快收购步伐，相继收购Hurley、Converse、Starter和Umbro共四个品牌。
多品牌的时代背景，是在八十年代锐步（姚明NBA新秀赛季之后签约的品牌）进入美国成为老大之后。彼时耐克做的一种应激防御，以及自救，后者-年在本土的业绩比较糟糕，不时负增长（年的-1.6%；年的-4.4%；年的-21.3%，“黑色星期一”基金经理买不起鞋了~）。
此后的九十年代耐克在全球也比较受挫，比如年营收37.9亿美元，录得同比3.6%的下滑。年营收95,5亿美元，同比增长仅4%。这也说明——并不是说成为龙头就永垂不朽，中国玩家永远有机会。
阿迪达斯也曾经在年并购萨洛蒙及旗下泰勒梅，年并购锐步。
但不论怎样，你能从数据上看到，这两家公司的主品牌，始终占据主导地位。21世纪的头十九年时间，耐克主品牌占比没低于过86%，阿迪达斯的主品牌占比没低于过70%。
图：耐克和阿迪的主品牌占比，来源：中信建投
风雨六十年，虽然走过弯路，但耐克主品牌从职业运动，到大众专业，到运动时尚，到潮流复古，一直在拓展内涵，一直在挖掘内在价值，这样的品牌才能长期成功。
回头看国内运动鞋服行业，有市场人士认为安踏已经是绝对龙头，把李宁等公司甩了两个身位，这一点其实值得探讨。你能看到，现在的安踏非常依赖FILA：
年安踏主品牌的营收占比为44.3%，年为48.7%，已经连续两年不足一半。
主品牌-年的CAGR（复合增长率）为18.8%，FILA的CAGR为37%，其它品牌的CAGR为39.7%。
事实上年在FILA同比增长18.1%，其它品牌同比增长35.4%的时候，安踏主品牌下滑9.7%。
据年初安踏的一次业绩交流会，安踏管理层对年流水目标的预期是FILA20%+,主品牌安踏则是10%+的低预期。只是后来新疆棉事件发生，国产运动鞋服品牌获得了一次短期红利。
图：安踏分部营收及CAGR，来源：安踏年报
图：FilaHoldingsCorp的市场价，来源：investing（英为财情）
继续回到正题——主品牌的占比。李宁是单品牌战略（目前在国潮领域是公认的运动鞋服行业代表），和年的营收分别为.27亿元和.67亿元，CAGR为29.1%，增速要比安踏主品牌高出10.3个pct。
当然，我们并不是说安踏运营FILA这个事不对，天下没有这样的道理。实际上安踏能把百丽运营做不好的FILA中国（母公司在韩国），做成年营收接近亿的公司，运营能力可以说十分出色。我们的意思是主品牌永远是一个公司的发动机，必须要做好，尤其是运营的其它品牌来自国外并购的时候。
03新渠道破除旧宿命
对于品牌来说，它有一个永远逃脱不了的宿命：消费者永远年轻，品牌终将老去。能够做的，也就是延缓这个变老的过程，在渠道层面有两个核心做法：
1是占满全球每一寸土地，从区域影响力到全球影响力提升，提升品牌的势能；
2是试图用全新的方式连接消费者，努力适应消费者的变化。
还是以耐克为锚，当前其产品除了在美洲本土销售，还卖到EMEA地区、亚太地区、拉美地区、以及其它新兴市场及未经分配收入的地区。美洲营收.8亿美元，只占总营收的38.6%。
比如中国市场，耐克是第一个进入中国的的运动鞋服品牌，年在北京设立生产联络代表处，年在泉州投资建成耐克工厂（后来迁到了莆田），技术和熟练工人的培育间接让晋江（泉州代管县级市）成为中国鞋都，中国大多数知名运动鞋服企业（安踏、特步、度、匹克等）都是泉州出来的。
图：耐克的主营构成（分产品和地区），来源：WIND
最初泉州的制鞋工厂都是做外贸的（因为早期质量差落下“星期携”的骂名搞臭国内声誉），97年亚洲金融危机之后，外贸萎靡，所有工厂都开始品牌化运营，并在全球建立零售网络，反而是全球市场落下了，如今安踏、李宁、特步等龙头的国外营收都不高，但这是寄希望超越耐克这种巨头必须要走的一步棋，毕竟全球有79亿人口，中国只有14亿人口。国际化，走出这一步不一定赢，但不走会一直输。
再从连接消费者的方式看，历史上耐克经历了上门推销，经销商体系/自营门店，DTC这几个阶段。年耐克开始大力发展DTC，目前已经终止了与Zappos、Dillards、DSW、UrbanOutfitters、ShoeShow等零售商的批发交易，许多零售商无法在商店中销售耐克产品。FootLocker在今年2月25日暴跌29.8%也主要是受耐克的DTC模式影响。
所谓DTC模式，是指自主创意研发、生产外包、数字渠道直营为主、侧重社媒营销沉淀大量数据，据此指导产品开发打造爆款、精准营销和消费者运营。
AI时代，不及时进行需求数字化，体验个性化，供应柔性化的企业，很有可能会成为时代的弃子，这是耐克调整其渠道模式的核心原因。
在渠道变革层面，安踏是国内运动鞋服企业的代表，除了国际化做的一般，在渠道认知和DTC层面它都不差。
原先在晋江制鞋大军中普普通通的安踏，之所以能够崛起，就是因为大家还沉醉于外贸OEM的时候，它提前完成全国渠道的布局抢得先机，避免97亚洲金融中遭受重大损失，再加上第一个吃螃蟹（找孔令辉代言，并花了2/3的利润去央视体育频道打广告）从而脱颖而出，后来没有做好渠道布局，盲目打广告的公司大多数都不见效果。
在DTC领域，安踏学耐克学得更彻底，后者船大难掉头，各国移动互联网基础设施发达程度不一致，导致经销商仍是其收入主要来源。而安踏年DTC模式的营收还只占9.3%，年占比已经达到35.6%，正式超越传统批发和电子商务模式的收入占比。
图：安踏按模式划分的收入，来源：年报
李宁、特步、度等公司，年报里就没有什么太多的DTC数据，或者是智能化直面消费者的数据。在未来，可能会是一个坑，但愿早日拉齐这块的认知。
04那些奇怪的人与公司治理
上面说的技术、主品牌建设、渠道都是术，公司治理于团队建设是道，它刻画出伟大公司与一般公司的差异：真的爱这行，还是做个生意。
耐克早期的那帮人：
创始人奈特，毕业论文设想日本鞋打败德国鞋（就像日本相机做的那样），早期在会计师事务所工作以维系蓝丝带的代理业务，为了对抗鬼冢虎换经销商，在自家办公室窃过对方的文件；
合伙人鲍尔曼是个改鞋狂人，为当时外界对跑步运动糟糕的看法和行为（路过的司机真往跑者头上扔啤酒瓶）写过书，然后对他来说“不会改鞋的田径对教练不是好发明家”；
业务员约翰逊为了卖鞋疯狂在全国发展笔友，跪求CEO才能获得限制条件下的开店许可，自发改进产品完成马拉松选手需求，一手开拓东海岸经销渠道；
后来的运营官伍德尔是半身不遂的前跳远运动员……
这四位核心的成员有什么共同点呢，他们都曾经是运动员，他们称自己为“鞋狗”，乐于一辈子劳心劳力的为鞋子事业奋斗而不考虑其它事情，这是一种耗费时间和经历的狂热，一种可以分辨的心理紊乱，他们过度的
